PROGRAMME DES CONDUCTEURS POUR UNE CULTURE DE LA PRÉVENTION
La nécessité de s'adapter à la complexité et à l'incertitude croissantes des processus de prévention, qui nécessitent un changement de comportement et de culture, nous a conduits à développer un programme transformation culturelle : 'PROGRAMME DES PROMOTEURS DE LA CULTURE DE LA PRÉVENTION ¨, comme une nouvelle façon de générer, de diriger et de réaliser un véritable changement au niveau de la CULTURE PRÉVENTIVE qui nous permet de transformer les attitudes dans les équipes de travail.
À QUOI CELA SERT-IL ?
Notre défi est d'accroître la culture de la prévention, d'atteindre les objectifs suivants des résultats en changeant la culture y, changer la culture pour obtenir des résultats. Nous avons donc dû agir avec les gens, Les principales lignes d'action ont toujours été axées sur les processus, les procédures et la formation dans l'exécution du travail, plutôt que sur les processus, les procédures et la formation dans l'exécution du travail, NON obtenir des changements significatifs, visibles et mesurables au niveau préventif.
QU'EST-CE QUI ÉTAIT NÉCESSAIRE ?
PERSONNES, Nous devions identifier parmi nos travailleurs ceux qui avaient les compétences potentielles pour promouvoir le changement.
Et un MÉTHODE, C'est là qu'intervient notre PARTENAIRE, RÉSULTATS2 Nous avons commencé avec une équipe d'experts en coaching d'entreprise en culture d'innovation, nous avons commencé à connaître nos problèmes et nos besoins jusqu'à ce que l'approche émerge, en identifiant :
quelles sont les compétences nécessaires pour provoquer le changement ?
- Leadership sans autorité hiérarchique, le patron n'est pas toujours un chef, et le chef n'est pas toujours un patron, et comme dans la prévention, il est important que chacun soit un chef, il est donc important d'acquérir des compétences en matière de leadership.
- Orientation client interne et externe, En outre, les stratégies de communication avec les collègues (qui sont nos clients internes) sont importantes, mais nous avons également dû améliorer la façon dont nous communiquons avec nos clients, les superviseurs, qui sont les personnes avec lesquelles nos équipes traitent au quotidien.
- Diriger la diversité, Dans les organisations, sur nos lieux de travail ou dans les équipes avec lesquelles nous travaillons au quotidien, nous sommes confrontés à différentes cultures, à différentes générations, à différentes manières d'être et d'être et, à tout moment, nous devons avoir les compétences nécessaires pour gérer cette diversité dans différents domaines et aspects.
- Vision systémique, Les organisations sont animées par l'identification et l'engagement des personnes.
- Susciter l'engagement, Pour être compétitives, les organisations doivent devenir plus agiles et plus efficaces. Pour réaliser le changement, il faut sortir de sa zone de confort, et c'est pourquoi l'engagement est essentiel. S'il n'y a pas d'engagement, il n'y a pratiquement pas de changement.
- Gérer le changement, Dans un environnement en mutation permanente, il est essentiel, d'une part, de percevoir les changements en cours et, d'autre part, d'avoir la capacité de s'y adapter et d'y réagir.
- Gestion des émotions, La gestion des émotions des individus et des équipes est un facteur clé. Lorsque nous gérons les émotions, individuellement, nous sommes en mesure de fluidifier les relations au sein de l'équipe.
Une fois que nous savons ce dont nous avons besoin, nous savons ce dont nous avons besoin :
UN RÉSEAU DE CONDUCTEURS
QU'EST-CE QUE C'EST ?
Ce sont des volontaires, de différents niveaux hiérarchiques, de différentes fonctions, qui ont la capacité d'influencer et de donner l'exemple aux autres, afin d'obtenir des résultats concrets. Ils sont les véritable moteur du changement avec la capacité d'induire un changement, comme les bactéries qui transforment le moût en bon vin, ou le lait caillé en excellent fromage.
COMMENT FONCTIONNENT-ILS ?
Ils agissent à trois niveaux :
- Individuellement
- Équipes autogérées, autonomes et transversales
- Et dans les communautés d'équipes
Au cours de ce processus, ils créent leur identité, leurs valeurs et un objectif commun aligné sur les défis du changement et de la transformation en identifiant leurs propres indicateurs clés de performance.
QUE RÉALISENT-ILS ?
- Développement personnel et transformation afin qu'ils mettent leur créativité, leur talent et leur esprit d'entreprise au service du processus.
- Ils facilitent le changement de comportement par la dynamique, l'engagement et l'influence.
Ils obtiennent également des résultats :
- Amélioration et progrès culturels
- Être des personnes intéressées par la participation, la mise en œuvre d'actions concrètes pour atteindre les objectifs du projet et le changement culturel.
QUEL A ÉTÉ LE PROCESSUS ?
Plusieurs ÉTAPES peuvent être distinguées dans le développement du processus :
PHASE 1 :
Le lancement est réalisée lors d'une session avec la direction du projet, la direction de la prévention, le directeur de la prévention et le directeur de la production, ainsi qu'avec les techniciens de la prévention de la direction correspondante et notre partenaire, au cours de laquelle les défis, les objectifs et les KPI sont définis.
PHASE 2 :
Les formule R consiste en un atelier de réflexion et de découverte dans lequel nous partons d'un manque de connaissances, que nous appelons incompétence inconsciente ce qui signifie que nous ne savons pas que nous pouvons acquérir une nouvelle compétence et que nous ne savons pas ce que cette compétence pourrait nous apporter.
Cet atelier nous fait passer d'un état d'incompétence inconsciente à un état d'incompétence consciente. incompétence consciente.
C'est une étape de réflexion et de découverte, où l'on se trouve dans un état de connaissance d'une compétence, mais où l'on ne sait pas comment s'y prendre pour l'acquérir.
Je découvre ce dont dépendent mes résultats grâce à la dynamique systémique, en considérant une équipe comme un organisme vivant capable de produire des résultats grâce à ses performances et à ses émotions. Elle génère également une vision partagée, créant un objectif commun, dans lequel les comportements et les attitudes sont convenus pour atteindre un résultat dans lequel l'équipe elle-même développe une culture.
À la fin de cet atelier, outre certains travailleurs qui souhaitent volontairement poursuivre le projet, des personnes et des compétences sont identifiées, bien qu'elles ne soient pas développées et que certains ne sachent même pas très bien comment les identifier, mais elles ont la capacité, la motivation et la prédisposition au changement.
PHASE 3 :
Formation des conducteurs
1er) Atelier sur les compétences en matière d'influence
2ème) Atelier de compétences systémiques
Atelier sur les compétences en matière d'influence
Nous apprenons à vivre en changeant de comportement et d'attitude. Et en cela, l'objectif fixé est l'apprentissage et l'expérimentation lorsque nous sommes conscients de notre incompétence dans une compétence que nous souhaitons acquérir, parce que nous savons déjà qu'elle existe et que nous avons décidé de l'acquérir.
Nous entrons dans une phase qui apporte des connaissances : la théorie, mais aussi les premières pratiques et démonstrations, essentiellement le travail en groupe, et nous atteignons l'état de la compétence consciente, Nous avons appris la compétence, mais il est nécessaire de se concentrer sur elle à chaque fois que nous la pratiquons dans le cadre de cet atelier, nous travaillons sur les compétences d'influence :
- Gestion des émotions, intelligence émotionnelle
- Leadership sans autorité hiérarchique, aspects de la persuasion, de l'influence
- Diriger la diversité
- Gérer et vivre naturellement avec le changement
Atelier de compétences systémiques
Pour sortir de l'inconfort de la compétition consciente, nous n'avons d'autre choix que de pratiquer, d'expérimenter de manière répétée, avec discipline, afin d'atteindre l'objectif souhaité : atteindre un niveau d'autonomie. la concurrence inconsciente, Cela nous permet d'utiliser nos compétences de manière naturelle, sans avoir à fournir d'effort supplémentaire, après avoir acquis pleinement la compétence.
Notre défi, est d'induire des comportements et des attitudes préventifs chez d'autres collègues et à tous les niveaux, créant ainsi une véritable culture préventive, et que cette capacité devienne une partie intégrante de la culture préventive. la concurrence inconsciente.
Les compétences systémiques, qui font l'objet d'un apprentissage et d'un développement dans le cadre de cet atelier, sont les suivantes
- Faciliter l'orientation des clients internes et externes
- Faciliter et générer l'engagement, la motivation, le talent et la créativité des membres du groupe.
- Et la vision systémique et l'excellence de l'organisation.
Au cours des sessions, nous avons pu percevoir les changements substantiels qui s'opèrent chez les personnes, les réalisations qu'elles ont mentionnées concernant les changements de comportement et d'attitudes qui les ont aidées à atteindre des buts et des objectifs, tant dans leur sphère personnelle que dans leur sphère professionnelle.
D'une attitude généralement fermée sur elle-même, ils passent à la mise en pratique des compétences de communication, de gestion des émotions et de négociation en équipe afin d'atteindre les résultats qu'ils s'étaient fixés.
PHASE 4 :
Dans cette communauté d'équipes, les expériences, les erreurs, les bonnes pratiques et les retours d'expérience sont partagés, et le travail est effectué pour consolider et approfondir la création d'une compétence inconsciente. En outre, les progrès réalisés sont partagés et célébrés en tant qu'équipe, progressant ainsi dans son autonomie et devenant une habitude de travail.
Après avoir expérimenté dans l'environnement de travail habituel, où les équipes ont défini des actions et les ont mises en œuvre, force est de constater que certaines de ces actions ont été bien accueillies et ont produit les résultats escomptés, tandis que d'autres, en revanche, n'ont pas été bien accueillies et se sont heurtées à des résistances, trouvant même des "raisons" de revenir sur leurs engagements et de ne pas affronter leurs peurs, ou n'ont tout simplement pas produit les résultats escomptés.
En partageant leurs expériences, ils prennent conscience de leurs nouvelles compétences inconscientes, de leurs nouvelles habitudes et de leurs nouveaux comportements, et en partageant leurs réalisations, ils génèrent de nouveaux engagements, renforcent leur confiance et leur motivation, et adoptent une attitude de changement et d'amélioration continue.
Au cours de cette phase, les résultats sont également suivis par le biais d'indicateurs de performance clés qui identifient les réalisations en matière de tâches et de culture.
PHASE 5 :
Les principales réalisations :
- Plus de responsabilité et moins de plaintes dans l'utilisation des EPI.
- Augmentation des propositions d'amélioration par les opérateurs et communication des anomalies.
- Participation active et innovation (faire différemment - résultats différents)
- Plus de soutien, de camaraderie et de coordination entre les membres de l'équipe.
- Moins de plaintes, plus de confiance, une prise de conscience de l'amélioration continue et une plus grande collaboration.
- L'utilisation du renforcement (positif) et de l'amélioration (négatif) du retour d'information est bien accueillie.
On perçoit également un développement personnel des conducteurs qui sont plus confiants et plus audacieux.
Pour parvenir à une transformation culturelle, nous travaillons sur les compétences d'influence, d'innovation et de leadership transversal axées sur l'activité préventive, en tant que nouvelle façon de générer, de diriger et de réaliser un véritable changement, de gérer les émotions, les attitudes et de susciter l'engagement.
Les IMPULSEURS sont des personnes capables d'influencer les autres membres de l'équipe, de gérer et d'agir, de gérer des environnements vulnérables, incertains, changeants et ambigus.
