{"id":7031,"date":"2021-08-12T11:22:57","date_gmt":"2021-08-12T09:22:57","guid":{"rendered":"http:\/\/masagrupo.com\/?p=7031"},"modified":"2025-11-17T12:54:46","modified_gmt":"2025-11-17T11:54:46","slug":"culture-preventive-nos-projets","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/masagrupo.com\/fr\/cultura-preventiva-nuestros-proyectos\/","title":{"rendered":"Culture pr\u00e9ventive : nos projets"},"content":{"rendered":"

PROGRAMME DES CONDUCTEURS POUR UNE CULTURE DE LA PR\u00c9VENTION<\/strong><\/h2>\n

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La n\u00e9cessit\u00e9 de\u00a0s'adapter \u00e0 la complexit\u00e9 et \u00e0 l'incertitude croissantes des processus de pr\u00e9vention, qui n\u00e9cessitent un changement de comportement et de culture,\u00a0<\/strong>nous a conduits \u00e0 d\u00e9velopper un programme\u00a0transformation culturelle : 'PROGRAMME DES PROMOTEURS DE LA CULTURE DE LA PR\u00c9VENTION<\/strong><\/em>\u00a0\u00a8, comme une nouvelle fa\u00e7on de g\u00e9n\u00e9rer, de diriger et de r\u00e9aliser un v\u00e9ritable changement au niveau de la CULTURE PR\u00c9VENTIVE qui nous permet de transformer les attitudes dans les \u00e9quipes de travail.<\/p>\n

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\u00c0 QUOI CELA SERT-IL ?<\/strong><\/h4>\n

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Notre d\u00e9fi est d'accro\u00eetre la culture de la pr\u00e9vention, d'atteindre les objectifs suivants\u00a0des r\u00e9sultats en changeant la culture<\/strong>\u00a0y,\u00a0changer la culture pour obtenir des r\u00e9sultats<\/strong>. Nous avons donc d\u00fb\u00a0agir avec les gens<\/strong>, Les principales lignes d'action ont toujours \u00e9t\u00e9 ax\u00e9es sur les processus, les proc\u00e9dures et la formation dans l'ex\u00e9cution du travail, plut\u00f4t que sur les processus, les proc\u00e9dures et la formation dans l'ex\u00e9cution du travail,\u00a0NON\u00a0<\/strong>obtenir des changements significatifs, visibles et mesurables au niveau pr\u00e9ventif.<\/em><\/p>\n

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QU'EST-CE QUI \u00c9TAIT N\u00c9CESSAIRE ?<\/strong><\/h4>\n

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PERSONNES<\/u><\/strong>,<\/span> Nous devions identifier parmi nos travailleurs ceux qui avaient les comp\u00e9tences potentielles pour promouvoir le changement.<\/p>\n

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Et un\u00a0M\u00c9THODE<\/span><\/u><\/strong>, C'est l\u00e0 qu'intervient notre PARTENAIRE,\u00a0R\u00c9SULTATS2<\/em>\u00a0\u00a0<\/strong>Nous avons commenc\u00e9 avec une \u00e9quipe d'experts en coaching d'entreprise en culture d'innovation, nous avons commenc\u00e9 \u00e0 conna\u00eetre nos probl\u00e8mes et nos besoins jusqu'\u00e0 ce que l'approche \u00e9merge, en identifiant :<\/p>\n

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quelles sont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour provoquer le changement ?<\/em><\/strong><\/h5>\n

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  • Leadership sans autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique,<\/u><\/em><\/strong>\u00a0le patron n'est pas toujours un chef, et le chef n'est pas toujours un patron, et comme dans la pr\u00e9vention, il est important que chacun soit un chef, il est donc important d'acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de leadership.<\/li>\n
  • Orientation client interne et externe<\/u><\/em><\/strong>, En outre, les strat\u00e9gies de communication avec les coll\u00e8gues (qui sont nos clients internes) sont importantes, mais nous avons \u00e9galement d\u00fb am\u00e9liorer la fa\u00e7on dont nous communiquons avec nos clients, les superviseurs, qui sont les personnes avec lesquelles nos \u00e9quipes traitent au quotidien.<\/li>\n
  • Diriger la diversit\u00e9<\/u><\/em><\/strong>,<\/em><\/strong>\u00a0Dans les organisations, sur nos lieux de travail ou dans les \u00e9quipes avec lesquelles nous travaillons au quotidien, nous sommes confront\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rentes cultures, \u00e0 diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations, \u00e0 diff\u00e9rentes mani\u00e8res d'\u00eatre et d'\u00eatre et, \u00e0 tout moment, nous devons avoir les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer cette diversit\u00e9 dans diff\u00e9rents domaines et aspects.<\/li>\n
  • Vision syst\u00e9mique<\/u><\/em><\/strong>, Les organisations sont anim\u00e9es par l'identification et l'engagement des personnes.<\/li>\n
  • \u200b\u200b\u200b\u200b\u200b\u200b\u200bSusciter l'engagement<\/u><\/em><\/strong>, Pour \u00eatre comp\u00e9titives, les organisations doivent devenir plus agiles et plus efficaces. Pour r\u00e9aliser le changement, il faut sortir de sa zone de confort, et c'est pourquoi l'engagement est essentiel. S'il n'y a pas d'engagement, il n'y a pratiquement pas de changement.<\/li>\n
  • G\u00e9rer le changement<\/u><\/em><\/strong>, Dans un environnement en mutation permanente, il est essentiel, d'une part, de percevoir les changements en cours et, d'autre part, d'avoir la capacit\u00e9 de s'y adapter et d'y r\u00e9agir.<\/li>\n
  • Gestion des \u00e9motions<\/u><\/em><\/strong>, La gestion des \u00e9motions des individus et des \u00e9quipes est un facteur cl\u00e9. Lorsque nous g\u00e9rons les \u00e9motions, individuellement, nous sommes en mesure de fluidifier les relations au sein de l'\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n

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    Une fois que nous savons ce dont nous avons besoin, nous savons ce dont nous avons besoin :\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

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    UN R\u00c9SEAU DE CONDUCTEURS<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

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    QU'EST-CE QUE C'EST ?<\/strong><\/h4>\n

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    Ce sont des volontaires, de diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques, de diff\u00e9rentes fonctions, qui ont la capacit\u00e9 d'influencer et de donner l'exemple aux autres, afin d'obtenir des r\u00e9sultats concrets. Ils sont les\u00a0v\u00e9ritable moteur du changement<\/strong>\u00a0avec la capacit\u00e9 d'induire un changement,<\/strong>\u00a0comme les bact\u00e9ries qui transforment le mo\u00fbt en bon vin, ou le lait caill\u00e9 en excellent fromage.<\/p>\n

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    COMMENT FONCTIONNENT-ILS ?<\/strong><\/h4>\n

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    Ils agissent \u00e0 trois niveaux :<\/p>\n

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      \n
    • Individuellement<\/strong><\/li>\n
    • \u00c9quipes autog\u00e9r\u00e9es, autonomes et transversales<\/strong><\/li>\n
    • Et dans les communaut\u00e9s d'\u00e9quipes<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

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      <\/p>\n

      Au cours de ce processus, ils cr\u00e9ent leur identit\u00e9, leurs valeurs et un objectif commun align\u00e9 sur les d\u00e9fis du changement et de la transformation en identifiant leurs propres indicateurs cl\u00e9s de performance.<\/p>\n

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      QUE R\u00c9ALISENT-ILS ?<\/strong><\/h4>\n

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      • D\u00e9veloppement personnel et transformation<\/strong>\u00a0afin qu'ils mettent leur cr\u00e9ativit\u00e9, leur talent et leur esprit d'entreprise au service du processus.<\/li>\n
      • Ils facilitent le changement de comportement par la dynamique, l'engagement et l'influence.<\/li>\n<\/ul>\n

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        Ils obtiennent \u00e9galement des r\u00e9sultats :<\/p>\n

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          \n
        • Am\u00e9lioration et progr\u00e8s culturels<\/li>\n
        • \u00catre des personnes int\u00e9ress\u00e9es par la participation, la mise en \u0153uvre d'actions concr\u00e8tes pour atteindre les objectifs du projet et le changement culturel.<\/li>\n<\/ul>\n

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          QUEL A \u00c9T\u00c9 LE PROCESSUS ?<\/strong><\/h4>\n

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          <\/p>\n

          Plusieurs \u00c9TAPES peuvent \u00eatre distingu\u00e9es dans le d\u00e9veloppement du processus :<\/p>\n

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          PHASE 1 :<\/strong><\/p>\n

          Le lancement<\/strong>\u00a0est r\u00e9alis\u00e9e lors d'une session avec la direction du projet, la direction de la pr\u00e9vention, le directeur de la pr\u00e9vention et le directeur de la production, ainsi qu'avec les techniciens de la pr\u00e9vention de la direction correspondante et notre partenaire, au cours de laquelle les d\u00e9fis, les objectifs et les KPI sont d\u00e9finis.<\/p>\n

          \u00a0<\/p>\n

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          \u00a0<\/p>\n

          PHASE 2 :<\/strong><\/p>\n

          Les\u00a0formule<\/strong>\u00a0R<\/strong>\u00a0consiste en un atelier de r\u00e9flexion et de d\u00e9couverte dans lequel nous partons d'un manque de connaissances, que nous appelons\u00a0incomp\u00e9tence inconsciente<\/strong>\u00a0ce qui signifie que nous ne savons pas que nous pouvons acqu\u00e9rir une nouvelle comp\u00e9tence et que nous ne savons pas ce que cette comp\u00e9tence pourrait nous apporter.<\/p>\n

          Cet atelier nous fait passer d'un \u00e9tat d'incomp\u00e9tence inconsciente \u00e0 un \u00e9tat d'incomp\u00e9tence consciente.\u00a0incomp\u00e9tence consciente<\/strong>.<\/p>\n

          C'est une \u00e9tape de r\u00e9flexion et de d\u00e9couverte, o\u00f9 l'on se trouve dans un \u00e9tat de connaissance d'une comp\u00e9tence, mais o\u00f9 l'on ne sait pas comment s'y prendre pour l'acqu\u00e9rir.<\/p>\n

          Je d\u00e9couvre ce dont d\u00e9pendent mes r\u00e9sultats gr\u00e2ce \u00e0 la dynamique syst\u00e9mique, en consid\u00e9rant une \u00e9quipe comme un organisme vivant capable de produire des r\u00e9sultats gr\u00e2ce \u00e0 ses performances et \u00e0 ses \u00e9motions. Elle g\u00e9n\u00e8re \u00e9galement une vision partag\u00e9e, cr\u00e9ant un objectif commun, dans lequel les comportements et les attitudes sont convenus pour atteindre un r\u00e9sultat dans lequel l'\u00e9quipe elle-m\u00eame d\u00e9veloppe une culture.<\/p>\n

          \u00c0 la fin de cet atelier, outre certains travailleurs qui souhaitent volontairement poursuivre le projet, des personnes et des comp\u00e9tences sont identifi\u00e9es, bien qu'elles ne soient pas d\u00e9velopp\u00e9es et que certains ne sachent m\u00eame pas tr\u00e8s bien comment les identifier, mais elles ont la capacit\u00e9, la motivation et la pr\u00e9disposition au changement.<\/p>\n

          PHASE 3 :<\/strong><\/p>\n

          Formation des conducteurs<\/strong><\/p>\n

          1er) Atelier sur les comp\u00e9tences en mati\u00e8re d'influence<\/em><\/p>\n

          2\u00e8me) Atelier de comp\u00e9tences syst\u00e9miques<\/em><\/p>\n

          Atelier sur les comp\u00e9tences en mati\u00e8re d'influence<\/u><\/strong><\/p>\n

          Nous apprenons \u00e0 vivre en changeant de comportement et d'attitude. Et en cela, l'objectif fix\u00e9 est l'apprentissage et l'exp\u00e9rimentation lorsque nous sommes conscients de notre incomp\u00e9tence dans une comp\u00e9tence que nous souhaitons acqu\u00e9rir, parce que nous savons d\u00e9j\u00e0 qu'elle existe et que nous avons d\u00e9cid\u00e9 de l'acqu\u00e9rir.<\/p>\n

          Nous entrons dans une phase qui apporte des connaissances : la th\u00e9orie, mais aussi les premi\u00e8res pratiques et d\u00e9monstrations, essentiellement le travail en groupe, et nous atteignons l'\u00e9tat de\u00a0la comp\u00e9tence consciente,<\/strong>\u00a0Nous avons appris la comp\u00e9tence, mais il est n\u00e9cessaire de se concentrer sur elle \u00e0 chaque fois que nous la pratiquons dans le cadre de cet atelier, nous travaillons sur les comp\u00e9tences d'influence :<\/p>\n

            \n
          • Gestion des \u00e9motions, intelligence \u00e9motionnelle<\/li>\n
          • Leadership sans autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique, aspects de la persuasion, de l'influence<\/li>\n
          • Diriger la diversit\u00e9<\/li>\n
          • G\u00e9rer et vivre naturellement avec le changement<\/li>\n<\/ul>\n

            Atelier de comp\u00e9tences syst\u00e9miques<\/u><\/strong><\/p>\n

            Pour sortir de l'inconfort de la comp\u00e9tition consciente, nous n'avons d'autre choix que de pratiquer, d'exp\u00e9rimenter de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9t\u00e9e, avec discipline, afin d'atteindre l'objectif souhait\u00e9 : atteindre un niveau d'autonomie.\u00a0la concurrence inconsciente<\/strong>, Cela nous permet d'utiliser nos comp\u00e9tences de mani\u00e8re naturelle, sans avoir \u00e0 fournir d'effort suppl\u00e9mentaire, apr\u00e8s avoir acquis pleinement la comp\u00e9tence.<\/p>\n

            Notre d\u00e9fi<\/u><\/em>, est d'induire des comportements et des attitudes pr\u00e9ventifs chez d'autres coll\u00e8gues et \u00e0 tous les niveaux, cr\u00e9ant ainsi une v\u00e9ritable culture pr\u00e9ventive, et que cette capacit\u00e9 devienne une partie int\u00e9grante de la culture pr\u00e9ventive.\u00a0la concurrence inconsciente<\/u>.<\/em><\/p>\n

            Les comp\u00e9tences syst\u00e9miques, qui font l'objet d'un apprentissage et d'un d\u00e9veloppement dans le cadre de cet atelier, sont les suivantes<\/p>\n

              \n
            • Faciliter l'orientation des clients internes et externes<\/li>\n
            • Faciliter et g\u00e9n\u00e9rer l'engagement, la motivation, le talent et la cr\u00e9ativit\u00e9 des membres du groupe.<\/li>\n
            • Et la vision syst\u00e9mique et l'excellence de l'organisation.<\/li>\n<\/ul>\n

              Au cours des sessions, nous avons pu percevoir les changements substantiels qui s'op\u00e8rent chez les personnes, les r\u00e9alisations qu'elles ont mentionn\u00e9es concernant les changements de comportement et d'attitudes qui les ont aid\u00e9es \u00e0 atteindre des buts et des objectifs, tant dans leur sph\u00e8re personnelle que dans leur sph\u00e8re professionnelle. \u00a0<\/p>\n

              D'une attitude g\u00e9n\u00e9ralement ferm\u00e9e sur elle-m\u00eame, ils passent \u00e0 la mise en pratique des comp\u00e9tences de communication, de gestion des \u00e9motions et de n\u00e9gociation en \u00e9quipe afin d'atteindre les r\u00e9sultats qu'ils s'\u00e9taient fix\u00e9s.<\/p>\n

              PHASE 4 :<\/strong><\/p>\n

              Dans cette communaut\u00e9 d'\u00e9quipes, les exp\u00e9riences, les erreurs, les bonnes pratiques et les retours d'exp\u00e9rience sont partag\u00e9s, et le travail est effectu\u00e9 pour consolider et approfondir la cr\u00e9ation d'une comp\u00e9tence inconsciente. En outre, les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s sont partag\u00e9s et c\u00e9l\u00e9br\u00e9s en tant qu'\u00e9quipe, progressant ainsi dans son autonomie et devenant une habitude de travail.<\/p>\n

              Apr\u00e8s avoir exp\u00e9riment\u00e9 dans l'environnement de travail habituel, o\u00f9 les \u00e9quipes ont d\u00e9fini des actions et les ont mises en \u0153uvre, force est de constater que certaines de ces actions ont \u00e9t\u00e9 bien accueillies et ont produit les r\u00e9sultats escompt\u00e9s, tandis que d'autres, en revanche, n'ont pas \u00e9t\u00e9 bien accueillies et se sont heurt\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sistances, trouvant m\u00eame des \"raisons\" de revenir sur leurs engagements et de ne pas affronter leurs peurs, ou n'ont tout simplement pas produit les r\u00e9sultats escompt\u00e9s.<\/p>\n

              En partageant leurs exp\u00e9riences, ils prennent conscience de leurs nouvelles comp\u00e9tences inconscientes, de leurs nouvelles habitudes et de leurs nouveaux comportements, et en partageant leurs r\u00e9alisations, ils g\u00e9n\u00e8rent de nouveaux engagements, renforcent leur confiance et leur motivation, et adoptent une attitude de changement et d'am\u00e9lioration continue.<\/p>\n

              Au cours de cette phase, les r\u00e9sultats sont \u00e9galement suivis par le biais d'indicateurs de performance cl\u00e9s qui identifient les r\u00e9alisations en mati\u00e8re de t\u00e2ches et de culture.<\/p>\n

              PHASE 5 :<\/strong><\/p>\n

              Les principales r\u00e9alisations :<\/strong><\/p>\n

                \n
              • Plus de responsabilit\u00e9 et moins de plaintes dans l'utilisation des EPI.<\/li>\n
              • Augmentation des propositions d'am\u00e9lioration par les op\u00e9rateurs et communication des anomalies.<\/li>\n
              • Participation active et innovation (faire diff\u00e9remment - r\u00e9sultats diff\u00e9rents)<\/li>\n
              • Plus de soutien, de camaraderie et de coordination entre les membres de l'\u00e9quipe.<\/li>\n
              • Moins de plaintes, plus de confiance, une prise de conscience de l'am\u00e9lioration continue et une plus grande collaboration.<\/li>\n
              • L'utilisation du renforcement (positif) et de l'am\u00e9lioration (n\u00e9gatif) du retour d'information est bien accueillie.<\/li>\n<\/ul>\n

                On per\u00e7oit \u00e9galement un d\u00e9veloppement personnel des conducteurs qui sont plus confiants et plus audacieux.<\/p>\n

                Pour parvenir \u00e0 une transformation culturelle, nous travaillons sur les comp\u00e9tences d'influence, d'innovation et de leadership transversal ax\u00e9es sur l'activit\u00e9 pr\u00e9ventive, en tant que nouvelle fa\u00e7on de g\u00e9n\u00e9rer, de diriger et de r\u00e9aliser un v\u00e9ritable changement, de g\u00e9rer les \u00e9motions, les attitudes et de susciter l'engagement.\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

                Les IMPULSEURS sont des personnes capables d'influencer les autres membres de l'\u00e9quipe, de g\u00e9rer et d'agir, de g\u00e9rer des environnements vuln\u00e9rables, incertains, changeants et ambigus.<\/em><\/strong><\/p>\n<\/div>

                Nous d\u00e9veloppons actuellement un programme interne de certification des formateurs IMPULSORES afin de faciliter la mise en \u0153uvre du programme dans l'ensemble de l'entreprise.\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0<\/span>Nous d\u00e9veloppons actuellement un programme interne de certification des formateurs IMPULSORES afin de faciliter la mise en \u0153uvre du programme dans l'ensemble de l'entreprise.\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0<\/span><\/h2><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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